家族企业的利弊
利
1，可以让亲属负责企业的核心管理部门（如营销、销售、财务等），核心人员忠诚度高。
2，在创业前期，利于集权管理，家庭的关系网络有利于企业管理的高效实现。
3，其企业或事业是属于整个家族的，此时整个家族是一个共生共荣体，可以极大地调动积极性。
弊
1，不利于人才的成长与更新。容易形成“任人唯亲”的局面，很大程度上打击了非家族成员。而身处要职的家族成员在奋斗后成为既得利益者，没有完善体系的约束和评价，会阻碍管理和变革。
2，缺乏科学的内部评价和管理体系。创业成功后，公司进入稳定发展期，人之劣根性将会被放大，如因分配问题在家族体系内“告状”、内部斗争、养闲人、财务风险等。
3，很难形成健康的企业文化。为了逐利，一个公司被注册，野蛮生长后，一个公司到底以一种什么形式继续开拓？因为既得利益者的局限性，所有的安排一定要以继续巩固自己的势力为目的，此时，科学、民主、开放、创新等都与之无缘。
4，滥用权力，缺乏监管。这里是我的家，这是我们的事业，我就是看你不顺眼，你走吧，离开这里，当然，你也可以去找董事长，但，他是我哥。
信任啊。
这是家族企业最大的优点。
进入职场的小白通常会有这样的困惑，那就是某些领导其实能力并不咋地，很一般，却牢牢地占据着一些关键并且重要的位置，至于高层，基本上都是老板的亲朋戚友。
有的人会认命，有的人则会愤愤不平，觉得老板不公。
我曾经也是这么认为的。
但等到我工作有些年后以后，我却慢慢地发现，这是一个普遍现象，之所以如此，是因为人性，是因为信任。
尤其是我自己创业以后，在吃过一些所谓的朋友的亏之后，我彻底的接受了这条理论，即关键位置一定要用自己信得过的人，这方面首选是家人，其次是亲戚，万不得已采用外来人，而外来的空降兵，最好也是信得过的朋友推荐的。
为什么？你可以看看你身边的企业，是不是如此？尤其是人事和财务，老板一般不会用外人。我自己就吃过职业经理人的亏。内外勾结，吃差价；不负责任，得过且过；这方面的血泪教训不要太多。
最重要的是，在面对困难的时候，外来人员不用说和你同甘共苦，不在你背后捅刀子就已经算是非常讲江湖道义的了。
当我创业失败的时候，所谓的哥们朋友，有几个能与我同进退的？顺的时候吃我喝我，当我陷入困境的时候，寄希望这些所谓的朋友同事拉我一把的时候，有谁主动出手？要不就是敷衍，要不就是敬而远之，更过分的是，落井下石。
这个时候，只有我的弟弟妹妹对我不离不弃。而我当年却对我那略显笨拙的弟弟冷嘲热讽。
当我再起的时候，公司的核心位置我是绝不安排外人的，哪怕他表现得再忠心不二。自己弟弟不明白，学东西慢，我可以教他。
不为别的，只因为我知道，他肯定不会坑我。这是我最放心的地方。
亲人之间的信任，是外人无法比拟的。
缺点嘛，则是过近的血缘容易导致不守规矩。而没有规矩不成方圆，如此一来，就做不大。
亲人之间最大的有点肯定是信任，即使彼此之间也会有矛盾，有利益冲突，但在面临重大抉择重大违纪的时候一定会团结起来。但在日常管理中，却容易因为血缘而造成不小的冲突。
主要体现在哪里呢？一个公司在成长到一定阶段的时候，通常管理是要规范化的。这时候会引入诸如考核、KPI、流程化等规范化的流程。但是家族企业在早期的时候，是没有什么明确的流程和考核可言的，突然加上的这些条条框框会让人觉得很别扭。而和你起步打天下的亲人，如果你平时没有给他立规矩的话，他会大大咧咧不以为意，迟到早退等都会当成家常便饭，对于公司的管理制度会不以为意，认为这不是管自家人的，是管外人的。而外来的空降兵职业经理人如果管理他们，通常会受到他们的挑衅，导致外来职业经理人无法开展工作。
这个时候，是选择亲情还是选择规范化管理，需要老板做出选择。如何调和内外两派人员的利益和职权，将是考验老板管理能力最重要的指标，也是企业能否获得突破的关键。
跨过这一步，家族企业就能成长为巨头，跨不过，也许就此打住，也许就会衰亡。
家族控股公司，具有永续经营、集中股权、承载家族资产及提供家族成员分别担任股东或实际参与经营角色选择等优点。然而，虽着时间发展，早期采家族控股公司传承方式，如没有随时代变迁及法令变动作调整，已陆续浮现一些问题，甚或反而变成家族传承风险，其中最严重者，莫过于家族内部治理纷争，经营权易主。
股权的所有权与经营权之间仍有高度关联性，谁掌握股权，就掌握了经营权。即便第一代公平地将股权平分，随着将来第二代、第三代等进入家族后，家族控股公司的股权随着代际移转而愈趋分散。万一家族成员间对于家族企业经营方向产生分岐，在无法产生共识的情况下，很可能导致部分家族成员将家族持股转售给外部人，严重者，可能导致家族企业经营权易主。
家族企业在面临世代更迭与股权代际移转时，不是仅设控股公司就以为可长治久安，应该要配合家族之想法及需求来设计制度与计画，以避免发生家族企业经营权易主。现行公司法既已大幅松绑管制性规范，家族企业应针对自身公司不同情形，充分咨询专家商议并设计符合自身需求的制度来因应解决，才能安心达成家业永续。
无论利弊，耐心找个体面的工作，别去家族企业，除非你想做个好家奴。虽然我很不想这样说。
任人唯亲，把其他员工当家仆。
股权结构问题几乎是家族企业最核心、最容易产生纷争的问题。
第一、企业规模逐步发展壮大，已经成为区域经济的中坚力量及行业的领军企业，家族化平台日益不能有效整合各种资本、人才资源，如何有效破除家族企业做不大这个瓶颈？
第二、上市规划问题，股权结构如何设计？家族创业成员如何安置？
第三、接班人问题，未来的事业交给谁？
股权结构是上述三大问题的核心，牵一发而动全身。中国经济的魅力就在于快，跑步前进，迅猛发展。第一代民营企业家从来不是等条件具备了之后再创业，而是下了决心就干，边干边想。在股权结构问题上，往往是一拍即合，疏于筹划。笔者多年观察，家族企业股权结构呈现几个特点：
第一、数量上，比较常见均分式股权，即股份平均分配，比如50%/50%、33%/33%/33%；
第二、结构上，股份由家族成员占有，外部股份很少；
第三、意识上，担忧坊间议论等负面影响，股权结构趋于长期不变，对引入外部股东有排斥意识，推动股权结构变化存在很大阻力；
第四、由于家族辈分差异、长幼有序，股东的股份与因股权而享有的权力并不是完全对等。
股权结构不合理引发诸多问题
基于上述特征，家族企业股权结构不合理、公司治理不规范，存在诸多问题，主要如下：
一、股权结构设计属于顶层设计问题，无论企业是否上市，都是企业家无法回避的重大问题。
二、实际控制人不突出，与IPO发审政策直接冲突。 与股权相关的其他发审政策还有：发行人最近三年内主营业务和董事、高级管理人员没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更；发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷；股权中必须无代持、无特殊利益的安排。
三、实际控制人不突出，家族企业的领军人物不明确、不清晰，这是一种看似有人管、实际没人管的格局，是一种缺“头人”的组织状态。 但是，企业的战略规划、并购重组、重大经营决策、高级人才物色、上市规划等问题，都是需要头人来思考的。
四、同时存在几个“头人”，导致企业决策效率低下、内部运营效率不高。 反映在企业发展上，有三个表现：
第一、业绩增长乏力，长期止步不前，业绩增速低于行业增速或者低于GDP增长；
第二、多头指挥，内耗严重。第三、组织氛围较差，员工普遍没有激情，缺乏创新，幸福指数不高。
五、股权问题没有妥善解决，企业接班人问题也无从解决，家族子弟定位不清晰，成长速度缓慢。
六、股权集中在家族成员手中，企业家面向社会动员、整合资本与人才资源的意识和手段都比较薄弱，如果薪酬体系、绩效管理体系也不完善，就难以打造一支有战斗力的队伍。 具体来看，有三个表现：
第一、难以吸引到有见识、有实操经验、有事业共识的高手来加盟；
第二、家族成员与外部职业经理人配合不顺畅。第三、人员流失率较高，人才队伍没有沉淀。
股权结构不合理的负面影响基本覆盖了企业战略、组织、业绩成长、人才队伍等各方面重大问题。因此，企业家对于股权结构问题要抓住时机，尽快解决，在后续发展道路上争取轻装上阵，快速奔跑。
家族企业股权结构优化的几点思考
股权结构优化是一个系统工程，要兼顾“天时、地利、人和”三个要素，达成共识、创造未来是关键，资产盘点、交易模式、手续办理居其次。总体来看，股权结构优化要遵循“战略先行、市值导向、结构优化、动态管理”的原则。
具体来讲，有七点思考：
一、重新制订公司战略，依靠未来3-5年战略规划对历史问题和待决策问题达成共识。
创业20余年的家族企业，董事会的家族成员们在企业发展思路、管理方法、高管评价等方面很难保持一致。在股权结构变革过程中，很多历史遗留问题通常会被搅动起来。
常见历史遗留问题包括了：
1、家族股东在创业20余年中的股权、投入和收益公平性问题。
2、家族股东、子弟对家族企业的功劳与过错。
3、家族企业母公司、子公司及其他公司复杂的股权关系。
4、历史上对管理层的股权赠予。
5、企业与家族不分，相互混淆，边界不清，家务事的恩怨掺杂到企业经营事务中等等。
如果不从战略的高度来分析，上述问题很难探讨出结果，就算有结果，也未必正确。因此，依靠外部咨询公司或自主重新审视、制定公司战略，是股权结构优化的首要问题。战略制定的过程，将对以下问题达成共识：
第一、公司战略是什么？上市规划如何设计？
第二、业务结构如何安排？业务竞争策略如何制定？
第三、职能战略是什么？研产供销、人力资源、财务管理职能如何培育和完善？
第四、战略落地的各项资源如何配置、行动计划如何实施？
此外，董事会应对下列问题反复磋商，寻找最优答案：
第一、最适合领导家族企业实现战略目标的领军人物是谁？如果未来5年第一要务是上市，那么，谁能堪当此任就优先考虑大股东人选、董事长人选。
第二、制定家族企业接班人计划。这个计划包括接班人筛选系列指标、接班人候选对象赛马计划、接班人培养方案三个部分。
第三、设计股东盈利模式。很多家族企业在长达20多年的创业过程中，由于没有建立定期分红机制，常常是“只有投入，没有回报”，除了房子、车子等生活必需品之外，大项开支都是向公司借款，并没有定期收益。这导致两个问题：
1、缺乏分红机制，家族子弟没有外出创业基金，多留在家族企业供职，既不利于年轻人锻炼自己，对接班人计划也造成复杂局面。
2、缺乏分红机制，家族股东对股权结构调整存在过高预期，不利于解决历史包袱问题。因此，股改前应设计一个可行的股东盈利模式，对多年创业有一个基本的交代。
第四、家族董事会界定向外界释放股权的范围。外界股权包括了战略投资者、高管团队。
二、以快速成长为对比标准，以做大市值为终极导向。
股权结构优化的必要性和价值，除了证监会IPO发审政策等硬性规定外，在经营绩效上也有量化标准。通俗来讲，股权结构优化，有两个导向：其一是企业成长性发生质的改变。其二是有利于做大市值。
股权结构优化的方向之一是推动企业快速成长，体现在财务指标上就是规模迅速放大、盈利能力提高。按照和君 “2倍速”法则，好行业就是2倍速GDP增速，好公司就是再2倍速于该行业增速。从股权结构角度来看，主要有这几项经验：
第一、董事会席位不必过多，5-7席为宜，减少董事会层面相互制衡对快速成长的负面拉动作用；
第二、大股东意志通过董事会清晰传达到经营层，在顶层设计、管控体系层面保障打造一个“快公司”。
方向之二是未来做大市值。只有在做大市值的导向下，原始股东才会在稀释股权、转让股权、优化股东背景等问题上展望未来、达成共识。
三、股权结构优化要有战略思维、产业思维和资本思维，要有动态管理思想。
当前的实体经济正体现出以下趋势：传统产业普遍受困；建筑装饰、农业等产业保持景气；新信息技术比如移动互联网如火如荼；电子商务应用从快消品走向工业品；在这样的形势下，传统产业需要新信息技术等各方力量来提振，以实现二次腾飞。企业家在设计股权结构时要突破狭隘的“家族观念”，更多地体现出一种战略思维、产业思维和资本思维。想象一下，如果一家传统制造业拟上市公司的股东名单里有腾讯，如果大智慧的股东名单里出现了彭博资讯，资本市场会怎么看？市值管理将有无限的想像空间。
在实际操作中，有几个建议：
第一、在战略规划的过程中同步思考股权结构优化，利用外部股东背景构建一幅战略地图，并设计一个可行的商业模式；
第二、上市前、上市后，股权结构应该是一个动态管理过程，引入外部股东、股权减持变现、股权质押融资、股权激励等动作要踩对产业周期、资本市场周期的节拍。
四、主动研究、熟悉、寻找和引入外部战略投资者，并让外部投资者参与公司治理。
这方面主要有三条建议：
第一、在公司内部成立专业部门，在国际、国内两个市场主动研究产业上下游、跨行业的潜在外部战略投资者，做到“主动对话、知己知彼、构建生态、为我所用”。
第二、引进外部股东后，让外部投资者通过董事会参与公司治理。家族企业普遍在财务体系、治理结构等环节不透明、不规范，给外部股东一定的话语权可以实现以增量带动存量，用新鲜血液涤荡陈旧风气，坚持自我改善一两年，在财务体系、管理理念、治理结构上争取实现脱胎换骨的改变。
第三、董事会席位以及董事会下设战略委员会席位的设计至关重要，家族企业可以先从咨询界、金融界聘请一个独立董事做起，更进一步，可以从上下游产业、政府机构聘请几位专家顾问，充实董事会下设战略委员会的席位，独立董事、外部顾问与家族董事的理念、思路相互激荡，可以少走很多弯路。
五、启动上市规划，作为3-5年企业战略的首要问题。把大股东选择、接班人选择纳入这个战略统筹考虑。
民营企业未来五年最大的战略是上市，但很多企业家在上市这条路上左右摇摆、迟疑不决，就像“小马过河”一样，付出大笔时间成本。笔者认为，无论最终上市与否，启动上市规划，就是对投资者、供应商、客户、上下游企业和员工的一个公开承诺。这个承诺就是“阳光化、去家族化、公众化”，在上市冲刺过程中，企业“头人”将带领员工逢山开山，遇水搭桥，此前一个个管理难题将被轻易攻克。因此，上市规划传递的是一种做大事业、与大家分享的信心。据笔者观察，一个家族企业，是否有上市规划，高管层的心态有很大差异。
六、在组织设计上打造一个“平台型”企业，作为企业家动员全社会资本、人才和知识的平台。
民营企业家要完成“从做生意到做组织”的转变，其挑战是从一个“生意高手、业务高手”转变为“组织高手”。家族企业的二次腾飞，一定是从组织上发力，而不是从业务上。在组织设计上，笔者所在的公司在农业、工业、建筑工程领域都为客户设计过“平台型企业”，这种平台型企业践行两个理念：
第一、把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司；
第二、从股东到基层员工，都能享受到企业做大做强的改革成果，每个人都认为自己是企业的主人。家族企业受困于常见的弊病，更应该打造一个平台型企业，作为家族“头人”动员全社会资本、人才和知识的平台。
七、依靠股权激励等手段对分配模式进行创新，汇聚一批产业精英和管理高手，并组建企业内部“中央党校”，打造一支与董事会携手前行的人才队伍。
当前实体经济的另外一个趋势是分配模式不断创新。无论如何创新，只有一个导向，汇聚产业精英，做大做强企业。笔者长期跟踪建筑装饰、园林景观9家上市公司，有两个结果：
第一、实行股权激励的公司要比未实行股权激励的公司销售额、净利润增速快；
第二、一家公司，实行股权激励后的销售额、净利润增速，要比没有实行股权激励期间高。
因此，股权结构优化过程中，企业家要对人才队伍规划有一个系统的思考。从经验来看，主要有两点建议：
第一、对高管层、核心中层实行股权激励，吸引并锁定一批业界精英，和君同行，共赴前程；
第二、企业家牵头创建企业内部的“中央党校”，打造一支勇于冲锋、敢于担当、值得托付企业未来的别动队。
